Verändert die Veränderung! Von Change Management zur Agilen Transformation

Die Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern und Organisationen gewinnt eine zentrale Bedeutung in der VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit), die sich durch steigende Komplexität, Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit auszeichnet. In dieser Welt, in der sich alles schneller dreht und Pläne in kürzester Zeit obsolet werden, verändert sich auch, wie wir uns verändern – Change im Change!

Die Frage nach der Veränderung von Organisationen füllt seit Jahrzehnten Regalwände, Konferenzen und Blogs. Dabei fällt die Resonanz über den Erfolg von Veränderungen stets ernüchternd aus.  Es kursieren Artikel, die von 70% Misserfolgsquote bei großangelegten Unternehmensveränderungen berichten. Da scheint es nur allzu natürlich, dass die schöpferisch-zerstörerische Flutwelle der digitalen Transformation keinen Halt vor dem Change Management macht. Denn genau hier liegen Notwendigkeit, Chance und Versagen besonders eng beieinander. Lange reichte es aus, anhand klassischer Change Management Methoden Strukturen und Abläufe zu verbessern,  Kommunikation einfacher zu gestalten oder Prozesse zu optimieren. Im digitalen Zeitalter wird deutlicher denn je, dass wir mit klassischem Change Management zu langsam und starr sind für nachhaltige Veränderungen, die von einer breiten Masse der Mitarbeiter getragen und gelebt werden. Die altbekannten Prinzipien des Change Managements, die wie ein Mantra immer wieder beschrieben und aufgesagt wurden, müssen über Bord geworfen und durch Grundsätze einer agilen Transformation ersetzt werden.

Mit anderen Worten: In einer digitalisierten Unternehmenswelt brauchen wir kein klassisches Change Management, sondern eine agile Organisations-Transformation. Dieser Paradigmenwechsel geht mit einem radikalen Umdenken von Veränderungsprozessen in Unternehmen einher.

 

Change Management als Projektmanagement >>> Transformation als Kulturwandel

Eines der altbekannten Prinzipien des klassischen Change Managements ist die Vorab-Detailplanung mit den Methoden des Projektmanagements. Die Veränderung von Organisationen wurde in einem 1- bis 2-Jahres-Plan mit Kickoff, Aktivitäten- und Umsetzungsplan und einem Endstatus verschriftlicht. Es sollte der große Wurf sein, der „Yes, we can“-Plan zur nachhaltigen Umsetzung von Veränderungen. Jedoch wurde aus diesem „Yes, we can“ relativ schnell ein „No, we won’t“, sobald man mit den ersten Mitarbeitern gesprochen hat. In einer agilen Transformation geht es nicht mehr nur um Veränderungen mit definiertem Start und Ende, mit Projektplan und Maßnahmen, sondern um das Bewusstsein der stetigen Weiterentwicklung der Organisation. Demzufolge ändert sich das Verständnis von Veränderungen als Projektvorhaben hin zur Transformation als stetigen Prozess, die kulturellen Rahmenbedingungen der Organisation agiler und flexibler zu gestalten.

 

Change Top-Down >>> Change from the middle

Während beim klassischen Change Management wenige Entscheider und Experten über Prozess, Inhalt und Maßnahmen beraten, kommen die Initiatoren der agilen Transformation aus dem Zentrum der Organisation. Anstelle der Annahme, einige wenige Spitzenführungskräfte wüssten, was gut und richtig für die Organisation ist, partizipieren nun alle Betroffenen aktiv im Entscheidungsprozess. Sie kommunizieren wahrgenommene Veränderungspotenziale und identifizieren Maßnahmen, die tatsächlich nachhaltig etwas in ihrem täglichen Handeln verändern könnten. Das unternehmensinterne Wissen und die persönlichen Erfahrungen der Mitarbeiter werden als die zentrale Ressource für die Initiierung und Gestaltung von Veränderungen gesehen.

 

Betroffene zu Beteiligten machen >>> Betroffene zu Verantwortlichen machen

Ein bekanntes Ziel ist es, „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Aber was ist dahingehend wirklich geschehen? Betroffene wurden informiert und maximal integriert, indem sie Fragen stellen und Feedbacks geben konnten. Die tatsächliche Einbeziehung in den Veränderungsprozess blieb in den meisten Fällen eine Illusion. In der agilen Transformation geht es nicht mehr nur um Beteiligung, sondern um Verantwortung. Die Mitarbeiter tragen die Verantwortung für die Umsetzung der Veränderungen selbst. Sie müssen nicht informiert oder einbezogen werden, da sie die Inhalte und den Prozess selbstständig steuern und treiben. Dabei ist der Prozess geprägt von Feedbacks und Iteration, durch die stetige Anpassungen stattfinden. Dies steht somit im Gegensatz zu starren Projektzielen, an denen trotz Widerständen und Unmut der Belegschaft festgehalten wurde.

Change als Expertenwissen >>> Veränderungsfähigkeit als Kernkompetenz

In einer Welt, in der sich alles stetig verändert, kann nur der bestehen, der in der Lage ist, sich ebenfalls schnell anzupassen und zu verändern. Daher gehört die Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern und Organisation zu einer der wichtigsten Kernkompetenzen erfolgreicher Unternehmen. Dabei geht es um mehr als Methodenkompetenz und Prozesswissen, sondern um die Einstellung, dass Veränderung ein fester Bestandteil der Arbeitswelt und jeder Einzelne in der Organisation Teil dieser Veränderung ist. Trotz aller Veränderungen bleibt eine Sache fester Bestandteil von Veränderungsinitiativen, im klassischen sowie agilen Sinne: die Vision. Die Bedeutung eines motivierenden Zukunftsbildes wird in der agilen Transformation  erneut unterstrichen. So ist es gerade in einer schnelllebigen VUCA-Welt von großer Bedeutung, den Sinn der eigenen Handlungen zu kennen.

Wie sich Organisationen verändern, wird radikal anders gedacht und umgesetzt werden müssen. Das klassische Change Management stößt, wie hier skizziert, auf Grenzen, die eine schnelle und nachhaltige Veränderung erschweren. Wie gelingt jedoch der Spagat zwischen Change Management und agiler Transformation praktisch in der Organisation? Wie trägt man das neue Verständnis von Transformation in das Unternehmen? Nicht alle Unternehmen werden im gleichen Maße und Tempo agile und neue Formate übernehmen können. Damit Mitarbeiter und die Organisation nicht überfordert werden, kann ein Hybrid-System eine sinnvolle Lösung sein. In bestimmten Unternehmensbereichen oder Teams, die eine stärkere Veränderungs- und Experimentierbereitschaft mitbringen (z.B. IT-Bereich) können erste Modelle ausprobiert und neue Ansätze integriert werden. Dabei muss das klassische Change Management nicht vollständig aus dem Unternehmen verbannt werden. In einem Hybriden-System können beide Modelle parallel existierten und je nach Anforderung, Dringlichkeit und Umfang der Veränderung kann abgewogen werden, welcher Ansatz passend ist. Diese schrittweise Überführung von einer Systemlogik in die nächste in der beide parallel existieren, kennzeichnet eine ambidextre Organisation. Ambidextrie bedeutet Beidhändigkeit, da solche Organisationen durch die Ausnutzung von Bestehendem (exploitation) und Erkundung von neuem (exploration) effizient und flexibel zugleich sein können. Entscheidend hierbei ist jedoch, die Erkenntnis, dass ein neues Verständnis von organisationalem Wandel Einhalt finden muss, um das Unternehmen zukunftsfähig auszurichten. Mit dem Ansatz der ambidextren Organisationen kann das klassische Change Management schrittweise durch die agile Transformation ersetzt und etabliert werden. Ein neues Verständnis von organisationaler Veränderung erfordert auch neue Change Methoden. Lesen Sie hier, wie Sie Veränderungen mit Lean Change systematisch und agil gestalten können.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.