Change Agents wanted! Mit Lean Change die Organisation inkrementell verändern

lean change management

Die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen wird in einer zunehmend digitalisierten Welt zu einem entscheiden Wettbewerbsvorteil. Wie gut sich ein Unternehmen an veränderte Kundenanforderungen anpassen, Innovationen integrieren und Mitarbeiter mitnehmen kann, entscheidet im Wesentlichen darüber, ob es die nächste Disruption überstehen oder gar mitgestalten kann. Dafür reichen die klassischen Change Management-Ansätze nicht mehr aus (lesen Sie hier mehr zum Paradigmenwechsel vom Change Management zur agilen Transformation).

Vom klassischen Change Management zum Lean Change Management

Wenn die Prinzipien des klassischen Change Managements also nicht mehr geeignet sind und die VUCA-Welt andere Rahmenbedingungen setzt, dann ist auch eine andere Change Methode gefragt. Das Lean Change-Vorgehen ist dabei eines der vielversprechendsten Modelle. Lean Change bezeichnet einen agilen, feedbackgetriebenen Change Management-Ansatz, mit dem der Change Prozess iterativ angepasst und gestaltet wird.

Direkte Einbindung der Mitarbeitenden durch das Lean Change Management

Lean Change Management unterscheidet sich radikal von den Prinzipien des bisher bekannten Change Managements. Der grundlegende Wandel wird durch inkrementelle Veränderungen ersetzt , die durch Experimente in die Organisation getragen werden. Damit werden die bisherigen, gründlich abgestimmten Pläne ersetzt durch Hypothesen und kleinere Arbeitsaufträge, die sofort und agil in das Unternehmen getragen werden. Durch Feedback der Betroffenen und Beteiligten können diese dann validiert und untermauert werden.

Der gesamte Veränderungsprozess soll damit effizienter und passgenauer gestaltet werden. Sie binden die Beteiligten unmittelbar ein, indem sie selbstständig und eigenverantwortlich Lösungen identifizieren und umsetzen. Resultierend aus einer frühen und direkten Einbindung fördern Sie das Commitment Ihrer Mitarbeitenden, sowie die passgenaue Veränderungsumsetzung für das betroffene Team. Ohne dessen Unterstützung würden angestrebte Veränderungen verebben. Entscheidend ist zudem, dass die Veränderung nicht mehr „von oben“ aufoktroyiert wird, sondern  aus der Mitte der Organisation entspringen soll. Alle Mitarbeitenden, die einen Veränderungsdruck verspüren, können sich aktiv einbringen und werden so zu Change-Planern, -Umsetzern und -Controllern.

Lean Change folgt vier grundlegenden Prinzipien:

Das 3-Phasen-Modell des Lean Change Managements basiert auf Experimenten, initiierten und umgesetzten Veränderungen, sowie der Evaluierung der Nachhaltigkeit der Maßnahmen.

 

1. Gemeinsam Daten und Einsichten sammeln

In der ersten Phase entwickelt das Team ein Verständnis für das Problem, indem Daten gesammelt, analysiert und verdichtet werden. An folgenden Ausgangsfragen können Sie sich für die Initiierung der Veränderungen orientieren:

  • Was müssen wir tatsächlich verändern?
  • Worin bestehen die Bedürfnisse und Schmerzpunkte der Mitarbeiter/ Teams/ Abteilungen?
  • Was hindert uns aktuell daran, etwas zu verändern / die Dinge anders zu tun?

Idealerweise führen Sie zu diesen Fragen Interviews mit den betroffenen Mitarbeitenden und halten die hieraus gewonnen Erkenntnisse als Hypothesen fest. Anstatt oder zusätzlich zu den Interviews eignet sich zum Auftakt ein Einsichten-Meeting besonders gut (Lean Café). In einer lockeren Café-Atmosphäre ermutigen Sie die Beteiligten ihre Hypothesen, Ansichten, Einschätzungen und Ideen zur Problemsituation auszutauschen. Es entsteht ein umfangreiches Bild von Einsichten zur aktuellen Situation, die Sie anhand von Zitaten, Bildern oder Storyboards zusammenfassen und veranschaulichen können.

2. Optionen generieren, testen und kategorisieren

In der zweiten Phase des Lean Change sammeln Sie Optionen, um das identifizierte Problem aus der ersten Phase zu lösen: Durch welche Veränderungsschritte kann das Problem gelöst und das Ziel erreicht werden? Dabei soll im ersten Schritt nicht die Umsetzbarkeit der Lösungsansätze im Vordergrund stehen. Stattdessen generieren Sie zunächst viele verschiedene Optionen und berücksichtigen kreative, einfache Lösungen. Jene Optionen, die von allen Teammitglieder unterstützt und als sinnvoll für die Problemlösung eingestuft werden,  werden anschließend in ein Raster überführt. Besonders geeignet ist dabei die Klassifizierung nach Aufwand und Nutzen. Ziel ist es, mit möglichst geringem Aufwand  einen möglichst hohen Nutzen zu generieren, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Durch die Generierung diverser Optionen, die Klassifizierung dieser und die Auseinandersetzung mit den effektivsten Lösungsansätzen münden Sie schließlich in der Entscheidung für eine konkrete Option (oder ein Set von Optionen).

3. Experiment zum Testen der gewählten Option

In der dritten Phase des Lean Changes führen Sie die gewählte Option anhand von Experimenten in das Unternehmen ein. Dabei kann der Begriff „Experiment“ unterschiedlich interpretiert werden. Eine festgelegte Option kann mit einem Experiment zunächst nur in einem Team oder einer Abteilung umgesetzt werden oder als Pilot mit festgelegten Feedbackzyklen und Befragungen für die gesamte Organisation. Außerdem kann ein Experiment darin bestehen, dass Sie die Veränderung zunächst schrittweise Anwendung finden zu lassen (z.B. bei der Einführung von 360-Grad-Feedback, indem Sie zunächst nur vertikales Feedback einführen, in einer zweiten Phase dann zusätzlich horizontales Feedback und in einer weiteren Phase Sie sich dann auch externes Feedback einholen).

In der Vorbereitung der Experimente zerlegen Sie den gewählten Lösungsweg zunächst in einzelne Teilschritte, anhand derer Sie Aufgabenpakete für die Teammitglieder schnüren und Erfolgskriterien festlegen. Im Anschluss findet die Ausführung der Teilschritte statt, welche mithilfe eines täglichen Meetings koordiniert werden. Schließlich werden die Experimente evaluiert. Es wird ausgewertet, inwiefern das definierte Ziel erreicht wurde und ob die ausgewählte Option aus der vorherigen Phase die gewünschte Verbesserung gebracht hat. Die aus dem Experiment gewonnenen Erkenntnisse werden notiert und weitere Schritte zur Umsetzung der Veränderung eingearbeitet. Hier kann es entweder zu der Entscheidung kommen, dass die durchgeführten Experimente erfolgreich waren und beibehalten werden sollen, oder das Anpassungen, ggf. auch andere Optionen stattfinden sollen.

Die Anwendung der Lean Change-Prinzipien und die Integration des Prozesses bedarf sicherlich eines radikalen Umdenkens in Organisationen, insbesondere in jenen, in denen agiles Arbeiten noch ein abstraktes Zielbild ist. Jedoch ist es gerade in diesen Organisationen von großer Bedeutung, die Initiativen zur digitalen Transformation konsequent und zügig umzusetzen. In diesen Fällen kann der Lean Change-Ansatz helfen, die Organisation mit inkrementellen Veränderungen schrittweise in den Wandel zu führen und zugleich die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter und schließlich der Organisation auszubauen. Denn wie für andere agile Methoden gilt auch für das Lean Change: Agil wird man nicht durch Appelle und Anweisungen, sondern durch konkrete Methoden, um Agilität erleben und Vorteile erkennen zu können.

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