Der Unterschied zwischen agil sein und agil machen

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Agilität bietet einen Ansatz um mit den Herausforderungen der VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) wie ständiger Veränderung im Markt sowie einer hohen Unsicherheit umzugehen. In der Praxis wird Agilität dabei oftmals mit der Anwendung agiler Tools oder Praktiken wie Scrum, Design Thinking oder Kanban gleichgesetzt. Allerdings bedeutet allein die Anwendung agiler Praktiken nicht automatisch, dass man auch agil ist. Bereits im letzten Blogartikel haben wir beschrieben, dass es vor allem ein agiles Mindset für die Entwicklung einer agilen Organisation braucht. Im Folgenden erfahren Sie worin der Unterschied zwischen „agil sein“ und „agil machen“ liegt. Ebenso berichten wir wie Sie beide Ansätze kombiniert nutzen können um Agilität zu fördern.

Der Unterschied zwischen agil sein und agil machen

In vielen Unternehmen wird auf Scrum, Design Sprints oder Kanban Boards als Allheilmittel gegen starre Organisationsstrukturen gesetzt. Diese Ansätze zielen dabei vor allem auf die Verhaltensebene ab: „agil machen“. Oftmals wird die Einführung agiler Tools und Methoden in der Praxis mit umfangreichen Schulungsprogrammen für die Mitarbeiter begleitet. So wird sichergestellt, dass Mitarbeiter die agilen Methoden erlernen. Was dabei jedoch unberücksichtigt bleibt ist die tiefere Ebene der verankerten Werte und  Denkweisen im Unternehmen. Diese Ebene zielt auf  ein agiles Mindset ab, sprich „agil sein“.

 

Edgar Scheins 3 Ebenen Modell dient zur Veranschaulichung: Agile Methoden und Tools sind als Artefakte in der Organisation an der Oberfläche des Eisbergs zu erkennen. So sind Kanban Boards beispielsweise für jeden Mitarbeiter sichtbar. Unter der Wasseroberfläche  liegen jedoch Werte und unausgeprochene Überzeugungen und Denkweisen, die nur schwer erkennbar sind. Stehen diese Überzeugungen im Widerspruch zu den Prinzipien agiler Methoden, kann kein nachhaltiger Erfolg mit ihrer Anwendung erzielt werden.

Ganzheitlicher Kulturwandel um Agilität zu etablieren

Um Agilität nachhaltig einzuführen, bedarf es also eines ganzheitlichen kulturellen Veränderungsprozesses. Dieser Prozess muss alle Ebenen des Eisbergs berücksichtigen und etwaige Widersprüche auflösen.

Hierzu ein Beispiel: Agile Praktiken und Methoden beruhen auf agilen Prinzipien und Leitsätzen. So sind ein schnelles Feedback, die Arbeit in interdisziplinären Teams sowie Experimentieren und Lernen aus Fehlern integraler Bestandteil. Treffen diese Prinzipien in der Praxis auf eine Kultur in der Feedback maximal einmal im Jahr einseitig zum Mitarbeitergespräch stattfindet, starke Abteilungssilos gelebt werden oder Fehler zu Sanktionen  auf der Karriereleiter führen, kann die alleinige Anwendung dieser Methoden keinen nachhaltigen Erfolg haben. Die Prinzipien der Methoden und die gelebten Werte und Denkweisen stehen im Widerspruch.  Der versprochene Mehrwert agile Praktiken bleibt aus. Dazu passt auch einen Aussage von Jeff Sutherland, Begründer von Scrum. Demnach sollen nur 15% aller Scrum-Einführungen tatsächlich zu einer Leistungssteigerung führen.

Agil sein und agil machen miteinander kombinieren

Wenn agile Methoden ihre Wirkung verfehlen, weil das entsprechende Mindset  noch nicht etabliert ist, welche Erkenntnis folgt daraus? Lieber die Finger von Scrum & Co. lassen und zunächst auf ein agiles Mindset bei Mitarbeitern und Führungskräften hoffen? Unsere Erfahrungen aus zahlreichen Transformationsprojekten zeigen, dass „agil sein“ und „agil machen“ sehr gut Hand in Hand gehen können. Denn in der Praxis ist es schwer Mitarbeitern und Führungskräfte, die jahrzehntelang andere Herangehensweise und Werte gelernt haben, über reine Appelle wie „Ab heute leben wir ein agiles Mindset!“ für eine kulturelle Veränderung zu begeistern. Dabei bietet das Anwenden agiler Methoden einen sehr guten Ansatz um die notwendige kulturelle Veränderung erlebbar zu machen.

Agilität durch Design Thinking erleben

Hierzu wieder ein Beispiel: Eine interdisziplinäre Gruppe von Mitarbeitern im Unternehmen bekommt die Chance zwei Tage lang ein Kundenproblem durch einen Design Thinking Workshop zu lösen. Wichtige agile Prinzipien und Werte können so im praktischen Tun nachvollziehbar gemacht werden: Die Arbeit in interdisziplinären und selbstgesteuerten Teams, die Erzielung schneller Ergebnisse durch Timeboxing und die schnelle Verwerfung oder Anpassung von Ideen durch integrierte Feedbackzyklen mit „echten“ Kunden. Durch diesen  „learning by doing“- Ansatz erkennen Mitarbeiter die Mehrwerte agiler Werte und Denkweisen in einer anschaulichen Weise. Nicht selten erleben wir nach unseren Workshops stolze Mitarbeiter, die „niemals damit gerechnet hätten in so einer kurzen Zeit derartig gute Ergebnisse“ zu erarbeiten.

Dennoch: Damit die Erkenntnisse aus einem solchen „Design Thinking Erlebnis“ auch im Arbeitsalltag nicht verhallen, müssen auch die verankerten Werte im Unternehmen hinterfragt und angepasst werden.   Dabei kann die Verknüpfung von  „agil sein“ und „agil machen“ ein erfolgsversprechendes Vorgehen sein.

 

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