Agilität nachhaltig gestalten

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Ganzheitliche Veränderung einer Organisation – das ist meist das Ziel in der digitalen Transformation zu mehr Agilität und Innovation. Mehr Agilität geht meist einher mit zunehmend eigenverantwortlichen Teams, dezentralen Entscheidungen und umfangreicher Transparenz. Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Agilität und Innovation zeichnen sich durch Diversität, Autonomie und der Lösung von hierarchischen Strukturen aus. Damit dieser tiefgreifende Wandel gelingen kann, brauchen Teams ein gemeinsames Verständnis. Ein Verständnis darüber, was passieren soll und wie ein Team diese Veränderung gemeinsam nachhaltig bewirken kann. Dieses Vorhaben ist umfangreich und geht über die reine Veränderung von Kommunikationswegen und Abläufen hinaus.

Aber wie diesen tiefgreifenden Wandel gestalten? Ein Modell, von dem ich ein großer Fan bin, ist das AQAL-Modell (All Quadrants, All Levels). Ken Wilber, Vater des Modells, ist ein Vertreter des integralen Denkens, eine Theorie und Weltanschauung, die versucht, eine umfassende Sicht des Menschen und der Welt zu entwickeln. Ziel des von Ken Wilber entwickelten AQAL-Modells ist es, mit verschiedenen Perspektiven einen ganzheitlichen Blick einzunehmen und durch das Gleichgewicht der Perspektiven einen dynamischen und nachhaltigen Wandel zu bewirken. Diese Perspektiven werden in seinem Modell durch vier übergeordnete Bereiche abgebildet: Innen (subjektiv, erfahrbar), Außen (objektiv, messbar), Individuum (Singular, „ich“) und Kollektiv (Plural, „wir“). Die Grundannahme dabei ist, dass die sich daraus ergebenden vier Quadranten gleich wichtig sind und nur bei gemeinsamer Veränderung Wirkung entfalten.

All Quadrants, All Levels

Die Unterscheidung und das Bewusstsein über die innere (Kultur, Werte, Erwartungen) und äußere (Strukturen, Prozesse, Verhaltensweisen, Kompetenzen) Dimension ist dabei von großer Bedeutung. Zugleich ist diese auch eine der größten Fehlerquellen. Zumeist starten Unternehmen in ihren Veränderungen im Äußeren. Im Fokus stehen strukturelle Fragen, Veränderungen der Abläufe und Verantwortlichkeiten oder auch der Kompetenzen und Fähigkeiten. Zentral bei der Transformation zu einer agilen Organisation ist jedoch auch die Frage nach dem Inneren. Wichtig sind dabei Werte sowie ein gemeinsames Verständnis von Arbeit und der eigenen inneren Haltung.

Erst innen, dann außen!

Bei der Veränderung zu mehr Team-Agilität lohnt es sich, im Inneren zu starten. Ganz konkret helfen Fragen, wie z.B.: Was ist uns bei einer neuen Form der Zusammenarbeit wichtig? Welchen Grad von Eigenständigkeit benötigen wir? Welche Werte wollen wir leben? Welche Werte brauchen wir künftig mehr in unserem Team? Was zeichnet unsere Kultur und Kommunikation aus? Erst wenn diese essentiellen Fragen gemeinsam im Team (oder in einer Arbeitsgruppe für die Organisation) diskutiert und geklärt sind, können entsprechend auch die äußeren Dimensionen hierzu definiert und bestimmt werden: Welche Kompetenzen benötigen wir? Wie müssen unsere Prozesse und Strukturen ablaufen? Wie können wir Strukturen schaffen, die unseren Werten entsprechen / Eigenständigkeit fördern?

Es braucht ein Gleichgewicht!

Wenn dieses dynamische Gleichgewicht von innen und außen gestört ist, passiert das was wir alle kennen: die Werte und Erwartungen passen nicht zu der Realität im Unternehmen und zu dem, was man tagtäglich in der Organisation erlebt. Es folgt großer Frust – ein wahrer Motivationskiller!

Ein bekanntes Phänomen ist es, dass ein neues Zeitalter der Zusammenarbeit ausgerufen wird und sich die Organisation flexibler und innovativer aufstellen soll. Die Prozesse ändern sich, es gibt z.B. neue Meeting-Regeln, ein neues Feedbacksystem und / oder cross-funktionale Teams. Jedoch sind die jeweiligen Erwartungen und Anforderungen so unterschiedlich, dass die Systeme und Abläufe zum Scheitern verurteilt sind. Die Kultur und die Mitarbeiter sind noch nicht bereit für eine solche Transparenz, um z.B. mit Feedback umzugehen, oder haben nicht das Selbstvertrauen und das Verständnis für eigenverantwortliche Entscheidungen, sodass es zu Rückdelegationen kommt.

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Ein Beispiel, welches ich sehr gut aus der Praxis kenne, sind die neuen Co-Working Spaces oder die schön gestalteten Kreativräume. Jedoch finden diese kaum Anklang, wenn Mitarbeiter die Kultur leben und die Haltung haben „Gearbeitet wird nur am Rechner“. Ein anderes, für viele bekanntes Beispiel ist die Einführung von Social Enterprise Systemen. Nur wenn die Kultur und Haltung von Offenheit und Transparenz gelebt wird, werden diese Systeme erfolgreich in der Umsetzung sein. Das System allein wird nicht ausreichen.

Andersherum gibt es ebenfalls ausreichend Beispiele. In den Unternehmen, die ich in der Transformation begleite, diskutieren wir zu Beginn sehr oft über die gelebten Werte, über die Werte und die Kultur, die zukünftig gebraucht wird. Dabei herrscht durchaus eine große Einigkeit über die verschiedenen Hierarchien hinweg. Kritischer wird es dann, wenn diese Werte in konkrete Kompetenzen sowie in Strukturen und Prozesse übersetzt werden sollen. Das fällt meist schwerer. Zum Beispiel, wenn es beim Leben von Mut und Innovation darum geht, Mitarbeitern Budgets und Zeitkontingente für eigene Ideen zu geben und ggf. Fehler auszuhalten und den Rücken der Mitarbeiter zu decken.

Gemeinsam Veränderung bewirken

Das AQAL-Modell kann helfen, im Team und in der Organisation eine integrale Sichtweise auf die Veränderungen hin zu mehr Agilität einzunehmen. So beginnt ein integraler Wandel. Dabei kann das Modell für die Definition des Status quo (wie ist es heute bei uns) aber auch für die Beschreibung eines Zielzustands (wie müssten wir die Veränderung gestalten, wenn wir X erreichen wollen) angewandt werden. Probiert es aus und gebt mir euer Feedback! Was haltet ihr davon?

Eine super Beschreibung der Anwendung von AQAL geben Joana Breidenbach und Bettina Rollow in ihrem Buch „new work needs inner work“ – highly recommended !

 

 

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