Change Agents wanted! Mit Lean Change die Organisation inkrementell verändern

Die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen wird in einer zunehmend digitalisierten Welt zu einem entscheiden Wettbewerbsvorteil. Wie gut sich ein Unternehmen an veränderte Kundenanforderungen anpassen, Innovationen integrieren und Mitarbeiter mitnehmen kann, entscheidet im Wesentlichen darüber, ob es die nächste Disruption überstehen oder gar mitgestalten kann. Dafür reichen die klassischen Change Management-Ansätze nicht mehr aus (lesen Sie hier mehr zum Paradigmenwechsel vom Change Management zur agilen Transformation).

Wenn die Prinzipien des klassischen Change Managements nicht mehr geeignet sind und die VUCA-Welt andere Rahmenbedingungen setzt, dann ist auch eine andere Change Methode gefragt. Das Lean Change-Vorgehen ist dabei eines der vielversprechendsten Modelle. Lean Change bezeichnet einen agilen, feedbackgetriebenen Change Management-Ansatz, mit dem der Change Prozess iterativ angepasst und gestaltet wird. Dieses Vorgehen unterscheidet sich radikal von den Prinzipien des bisher bekannten Change Managements. So wird der grundlegende Wandel ersetzt durch inkrementelle Veränderungen, die durch Experimente in die Organisation getragen werden. Damit werden die bisherigen, gründlich abgestimmten Pläne ersetzt durch Hypothesen und kleinere Arbeitsaufträge, die sofort und agil in das Unternehmen getragen und durch Feedbacks der Betroffenen und Beteiligten validiert und untermauert werden können. Der gesamte Veränderungsprozess soll damit effizienter und passgenauer gestaltet werden. Die Beteiligten werden unmittelbar eingebunden, indem sie selbstständig und eigenverantwortlich Lösungen identifizieren und umsetzen. Diese frühe und direkte Einbindung fördert das Commitment und die passgenaue Veränderungsumsetzung für das betroffene Team, ohne dessen Unterstützung angestrebte Veränderungen verebben würden. Entscheidend ist zudem, dass die Veränderung nicht mehr „von oben“ aufoktroyiert wird, sondern  aus der Mitte der Organisation entspringen soll. Alle Mitarbeiter, die einen Veränderungsdruck verspüren, können sich aktiv einbringen und werden so zu Change-Planern, -Umsetzern und -Controllern.

Lean Change folgt vier grundlegenden Prinzipien, die nachfolgend beschrieben werden:

Das 3-Phasen-Modell des Lean Change (Einsichten, Optionen und Experiment) werden inkrementell, basierend auf Experimenten, Veränderungen initiiert, umgesetzt und die Nachhaltigkeit der Maßnahmen evaluiert.

1. Gemeinsam Daten und Einsichten sammeln

In der ersten Phase entwickelt das Team ein Problemverständnis, indem Daten gesammelt, analysiert und verdichtet werden. Die Ausgangsfragen für die Initiierung der Veränderungen sind:

  • Was müssen wir tatsächlich verändern?
  • Worin bestehen die Bedürfnisse und Schmerzpunkte der Mitarbeiter/Teams/Abteilungen?
  • Was hindert uns aktuell daran, etwas zu verändern / die Dinge anders zu tun?

Idealerweise werden zu diesen Fragen Interviews mit betroffenen Mitarbeitern geführt und die hieraus gewonnen Erkenntnisse als Hypothesen festgehalten. Anstatt oder zusätzlich zu den Interviews eignet sich zum Auftakt ein Einsichten-Meeting besonders gut (Lean Café). In einer lockeren Café-Atmosphäre werden die Beteiligten ermutigt, ihre Hypothesen, Ansichten, Einschätzungen und Ideen zur Problemsituation auszutauschen. Es entsteht ein umfangreiches Bild von Einsichten zur aktuellen Situation, die anhand von Zitaten, Bildern oder Storyboards zusammengefasst und veranschaulicht werden können.

2. Optionen generieren, testen und kategorisieren

In der zweiten Phase des Lean Change werden Optionen gesammelt, um das identifizierte Problem aus der ersten Phase zu lösen: Durch welche Veränderungsschritte kann das Problem gelöst und das Ziel erreicht werden? Dabei soll im ersten Schritt nicht die Umsetzbarkeit der Lösungsansätze im Vordergrund stehen. Stattdessen werden zunächst viele verschiedene Optionen generiert und kreative, einfache Lösungen berücksichtigt. Jene Optionen, die von allen Teammitglieder unterstützt und als sinnvoll für die Problemlösung eingestuft werden,  werden in einem weiteren Schritt in ein ein Raster überführt. Besonders geeignet ist dabei die Klassifizierung nach Aufwand und Nutzen. Ziel ist es, mit möglichst geringem Aufwand  einen möglichst hohen Nutzen zu generieren, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Die Generierung diverser Optionen, die Klassifizierung dieser und die Auseinandersetzung mit den effektivsten Lösungsansätzen münden schließlich in der Entscheidung für eine konkrete Option (oder ein Set von Optionen).

3. Experiment zum Testen der gewählten Option

In der dritten Phase des Lean Changes wird die gewählte Option anhand von Experimenten in das Unternehmen eingeführt. Dabei kann der Begriff „Experiment“ unterschiedlich interpretiert werden. Eine festgelegte Option kann mit einem Experiment zunächst nur in einem Team oder einer Abteilung umgesetzt werden oder als Pilot mit festgelegten Feedbackzyklen und Befragungen für die gesamte Organisation. Außerdem kann ein Experiment darin bestehen, die Veränderung zunächst schrittweise Anwendung finden zu lassen (z.B. bei der Einführung von 360-Grad-Feedback, indem zunächst nur vertikales Feedback eingeführt wird, in einer zweiten Phase dann zusätzlich horizontales Feedback und ein einer weiteren Phase auch externes Feedback).

In der Vorbereitung der Experimente wird der gewählte Lösungsweg zunächst in einzelne Teilschritte zerlegt, anhand derer Aufgabenpakete für die Teammitglieder geschnürt und Erfolgskriterien festgelegt werden. Im Anschluss findet die Ausführung der Teilschritte statt, welche mithilfe eines täglichen Meetings koordiniert werden. Schließlich werden die Experimente evaluiert. Es wird ausgewertet, inwiefern das definierte Ziel erreicht wurde und ob die ausgewählte Option aus der vorherigen Phase die gewünschte Verbesserung gebracht hat. Die aus dem Experiment gewonnenen Erkenntnisse werden notiert und weitere Schritte zur Umsetzung der Veränderung eingearbeitet. Hier kann es entweder zu der Entscheidung kommen, dass die durchgeführten Experimente erfolgreich waren und beibehalten werden sollen, oder das Anpassungen, ggf. auch andere Optionen stattfinden sollen.

Die Anwendung der Lean Change-Prinzipien und die Integration des Prozesses bedarf sicherlich eines radikalen Umdenkens in Organisationen, insbesondere in jenen, in denen agiles Arbeiten noch ein abstraktes Zielbild ist. Jedoch ist es gerade in diesen Organisationen von großer Bedeutung, die Initiativen zur digitalen Transformation konsequent und zügig umzusetzen. In diesen Fällen kann der Lean Change-Ansatz helfen, die Organisation mit inkrementellen Veränderungen schrittweise in den Wandel zu führen und zugleich die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter und schließlich der Organisation auszubauen. Denn wie für andere agile Methoden gilt auch für das Lean Change: Agil wird man nicht durch Appelle und Anweisungen, sondern durch konkrete Methoden, um Agilität erleben und Vorteile erkennen zu können.

Verändert die Veränderung! Von Change Management zur Agilen Transformation

Die Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern und Organisationen gewinnt eine zentrale Bedeutung in der VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit), die sich durch steigende Komplexität, Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit auszeichnet. In dieser Welt, in der sich alles schneller dreht und Pläne in kürzester Zeit obsolet werden, verändert sich auch, wie wir uns verändern – Change im Change!

Die Frage nach der Veränderung von Organisationen füllt seit Jahrzehnten Regalwände, Konferenzen und Blogs. Dabei fällt die Resonanz über den Erfolg von Veränderungen stets ernüchternd aus.  Es kursieren Artikel, die von 70% Misserfolgsquote bei großangelegten Unternehmensveränderungen berichten. Da scheint es nur allzu natürlich, dass die schöpferisch-zerstörerische Flutwelle der digitalen Transformation keinen Halt vor dem Change Management macht. Denn genau hier liegen Notwendigkeit, Chance und Versagen besonders eng beieinander. Lange reichte es aus, anhand klassischer Change Management Methoden Strukturen und Abläufe zu verbessern,  Kommunikation einfacher zu gestalten oder Prozesse zu optimieren. Im digitalen Zeitalter wird deutlicher denn je, dass wir mit klassischem Change Management zu langsam und starr sind für nachhaltige Veränderungen, die von einer breiten Masse der Mitarbeiter getragen und gelebt werden. Die altbekannten Prinzipien des Change Managements, die wie ein Mantra immer wieder beschrieben und aufgesagt wurden, müssen über Bord geworfen und durch Grundsätze einer agilen Transformation ersetzt werden.

Mit anderen Worten: In einer digitalisierten Unternehmenswelt brauchen wir kein klassisches Change Management, sondern eine agile Organisations-Transformation. Dieser Paradigmenwechsel geht mit einem radikalen Umdenken von Veränderungsprozessen in Unternehmen einher.

 

Change Management als Projektmanagement >>> Transformation als Kulturwandel

Eines der altbekannten Prinzipien des klassischen Change Managements ist die Vorab-Detailplanung mit den Methoden des Projektmanagements. Die Veränderung von Organisationen wurde in einem 1- bis 2-Jahres-Plan mit Kickoff, Aktivitäten- und Umsetzungsplan und einem Endstatus verschriftlicht. Es sollte der große Wurf sein, der „Yes, we can“-Plan zur nachhaltigen Umsetzung von Veränderungen. Jedoch wurde aus diesem „Yes, we can“ relativ schnell ein „No, we won’t“, sobald man mit den ersten Mitarbeitern gesprochen hat. In einer agilen Transformation geht es nicht mehr nur um Veränderungen mit definiertem Start und Ende, mit Projektplan und Maßnahmen, sondern um das Bewusstsein der stetigen Weiterentwicklung der Organisation. Demzufolge ändert sich das Verständnis von Veränderungen als Projektvorhaben hin zur Transformation als stetigen Prozess, die kulturellen Rahmenbedingungen der Organisation agiler und flexibler zu gestalten.

 

Change Top-Down >>> Change from the middle

Während beim klassischen Change Management wenige Entscheider und Experten über Prozess, Inhalt und Maßnahmen beraten, kommen die Initiatoren der agilen Transformation aus dem Zentrum der Organisation. Anstelle der Annahme, einige wenige Spitzenführungskräfte wüssten, was gut und richtig für die Organisation ist, partizipieren nun alle Betroffenen aktiv im Entscheidungsprozess. Sie kommunizieren wahrgenommene Veränderungspotenziale und identifizieren Maßnahmen, die tatsächlich nachhaltig etwas in ihrem täglichen Handeln verändern könnten. Das unternehmensinterne Wissen und die persönlichen Erfahrungen der Mitarbeiter werden als die zentrale Ressource für die Initiierung und Gestaltung von Veränderungen gesehen.

 

Betroffene zu Beteiligten machen >>> Betroffene zu Verantwortlichen machen

Ein bekanntes Ziel ist es, „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Aber was ist dahingehend wirklich geschehen? Betroffene wurden informiert und maximal integriert, indem sie Fragen stellen und Feedbacks geben konnten. Die tatsächliche Einbeziehung in den Veränderungsprozess blieb in den meisten Fällen eine Illusion. In der agilen Transformation geht es nicht mehr nur um Beteiligung, sondern um Verantwortung. Die Mitarbeiter tragen die Verantwortung für die Umsetzung der Veränderungen selbst. Sie müssen nicht informiert oder einbezogen werden, da sie die Inhalte und den Prozess selbstständig steuern und treiben. Dabei ist der Prozess geprägt von Feedbacks und Iteration, durch die stetige Anpassungen stattfinden. Dies steht somit im Gegensatz zu starren Projektzielen, an denen trotz Widerständen und Unmut der Belegschaft festgehalten wurde.

Change als Expertenwissen >>> Veränderungsfähigkeit als Kernkompetenz

In einer Welt, in der sich alles stetig verändert, kann nur der bestehen, der in der Lage ist, sich ebenfalls schnell anzupassen und zu verändern. Daher gehört die Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern und Organisation zu einer der wichtigsten Kernkompetenzen erfolgreicher Unternehmen. Dabei geht es um mehr als Methodenkompetenz und Prozesswissen, sondern um die Einstellung, dass Veränderung ein fester Bestandteil der Arbeitswelt und jeder Einzelne in der Organisation Teil dieser Veränderung ist. Trotz aller Veränderungen bleibt eine Sache fester Bestandteil von Veränderungsinitiativen, im klassischen sowie agilen Sinne: die Vision. Die Bedeutung eines motivierenden Zukunftsbildes wird in der agilen Transformation  erneut unterstrichen. So ist es gerade in einer schnelllebigen VUCA-Welt von großer Bedeutung, den Sinn der eigenen Handlungen zu kennen.

Wie sich Organisationen verändern, wird radikal anders gedacht und umgesetzt werden müssen. Das klassische Change Management stößt, wie hier skizziert, auf Grenzen, die eine schnelle und nachhaltige Veränderung erschweren. Wie gelingt jedoch der Spagat zwischen Change Management und agiler Transformation praktisch in der Organisation? Wie trägt man das neue Verständnis von Transformation in das Unternehmen? Nicht alle Unternehmen werden im gleichen Maße und Tempo agile und neue Formate übernehmen können. Damit Mitarbeiter und die Organisation nicht überfordert werden, kann ein Hybrid-System eine sinnvolle Lösung sein. In bestimmten Unternehmensbereichen oder Teams, die eine stärkere Veränderungs- und Experimentierbereitschaft mitbringen (z.B. IT-Bereich) können erste Modelle ausprobiert und neue Ansätze integriert werden. Dabei muss das klassische Change Management nicht vollständig aus dem Unternehmen verbannt werden. In einem Hybriden-System können beide Modelle parallel existierten und je nach Anforderung, Dringlichkeit und Umfang der Veränderung kann abgewogen werden, welcher Ansatz passend ist. Diese schrittweise Überführung von einer Systemlogik in die nächste in der beide parallel existieren, kennzeichnet eine ambidextre Organisation. Ambidextrie bedeutet Beidhändigkeit, da solche Organisationen durch die Ausnutzung von Bestehendem (exploitation) und Erkundung von neuem (exploration) effizient und flexibel zugleich sein können. Entscheidend hierbei ist jedoch, die Erkenntnis, dass ein neues Verständnis von organisationalem Wandel Einhalt finden muss, um das Unternehmen zukunftsfähig auszurichten. Mit dem Ansatz der ambidextren Organisationen kann das klassische Change Management schrittweise durch die agile Transformation ersetzt und etabliert werden. Ein neues Verständnis von organisationaler Veränderung erfordert auch neue Change Methoden. Lesen Sie hier, wie Sie Veränderungen mit Lean Change systematisch und agil gestalten können.

Agilität durch Design Thinking – Mitarbeiter gestalten den Kulturwandel

Agilität durch Design Thinking

Ein öffentliches Unternehmen mit 600 Mitarbeitern beschließt einen neuen Weg einzuschlagen. Eine neue Vision muss her, aber nicht wie sonst vom Vorstand hinter verschlossenen Türen verabschiedet, sondern anders: partizipativ, kundenorientiert und kreativ – mit Design Thinking. Es startet ein Aufruf nach freiwilligen Teilnehmern im Unternehmen mit unerwartet hohem Andrang. 20 geloste Mitarbeiter gehen für 3 Tage in einen Co-Working Raum, um eine neue Vision mit dem Design Thinking Ansatz zu entwickeln. Nach 3 Tagen haben Sie nicht nur eine neue Vision, sondern auch ein neues Mindset entwickelt!

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Culture eats digitalization for breakfast: Warum Kulturwandel der Digitalisierung vorausgeht

mind the culture gap

Viele Unternehmen neigen dazu die Digitalisierung mit der Automatisierung zu verwechseln. Automatisierung, ein bahnbrechender Umschwung durch die Einführung von Computern in die Arbeitswelt – auch als Arbeit 3.0 bezeichnet – nutzt Technologien zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung sowie zur Vereinfachung von Prozessen. Dabei sind es primär Prozesse, die im Vordergrund stehen. Bei der Digitalisierung hingegen, der neuen Arbeitswelt 4.0, geht es nicht per se um Prozesse und Effizienz, sondern darum, wie wir miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten, uns organisieren und welches Rollenverständnis wir persönlich annehmen. „Culture eats digitalization for breakfast: Warum Kulturwandel der Digitalisierung vorausgeht“ weiterlesen

Digitale Führung mit dem Digital-First Ansatz

digitale Führung

Führungskräfte und Mitarbeiter finden sich in einer Welt wieder, deren Spielregeln sich grundlegend verändern. Diese neue Welt lässt sich mit dem VUCA-Modell am besten beschreiben: VUCA steht für Unberechenbarkeit (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity). In der VUCA-Welt müssen wir uns daran gewöhnen, in kürzeren Zyklen zu denken, mit einer deutlich höheren Komplexität und Ungewissheit umzugehen, Strategien und Ziele in kurzfristigeren Intervallen zu prüfen und Innovationen schneller in den Markt zu bringen. Der Digital-First Ansatz hat sich als Führungsmethode in der VUCA-Welt bewiesen.

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Startschuss für die TRANSFORMATIONS-WERKSTATT 2017/18

Am 20.10.2017 kamen die diesjährigen Teilnehmer der TRANSFORMATIONS-WERKSTATT zum Kick-Off zusammen, um sich gemeinsam auf das kommende Jahr einzustimmen. Neben spannenden Impulsen aus Wissenschaft und Praxis, sowie der Anwendung neuer digitaler Arbeitsmethoden, stand vor allem das gegenseitige Kennenlernen auf dem Programm. „Startschuss für die TRANSFORMATIONS-WERKSTATT 2017/18“ weiterlesen